【加多宝】品牌定位重生记

  从发展的历程来看，加多宝与可口可乐非常相似，原本也是一种功能型药物，在清朝1828年加多宝凉茶创始人王泽邦开**家门店起，人们一直冠名加多宝为凉茶的始祖。加多宝已经有180多年的历史，比可口可乐早了50年;与可口可乐相比，凉茶底蕴更为深厚，渊源可以追溯到1700多年前。三国两晋时，当时道士葛洪来到岭南，从民间了解到这里气侯湿热，老百姓劳作时间长，体力消耗大，容易上火，经常吃一些特定的食物保持身体健康。于是在“阴阳平衡”、“**”的道家思想下，他提炼出民间的饮食习惯，发明了凉茶，一直传承到今天，形成了一个自成体系的品类。
      同中国其他的茶品饮料一样，当西方饮料文化传到中国以后，凉茶也日渐衰落。在加多宝接手加多宝凉茶市场推广之前，除了两广(广东、广西)，其他地区对加多宝凉茶仍然很陌生。我很清楚的记得，当时我们向外省客户介绍红罐加多宝的时候，大家**反应是：啤酒还是酱油?还有北方的消费者认为，凉茶就是隔夜茶。
      1995年，我们推出**罐凉茶，以后通过不断改良，慢慢被消费者接受。2002年以前，加多宝主要在广东地区销售，连续几年销售额稳定在一个多亿。2002年，我们运用定位理论打造加多宝品牌之后，这个文化瑰宝才真正射出耀眼光芒，加多宝才真正走向了一条高速发展之路。

加多宝的定位历程

      在加多宝的定位历程中，首先要确定的是它的品类，即加多宝代表什么。凉茶在*文明的发展史上已经有一千多年历史，而且加多宝这一百多年以来，一直是凉茶代表，我们及时明确了加多宝属于凉茶的品类。凉茶是一个很有区域性特征的产品，虽然加多宝代表凉茶，但是不容易在全国形成认知和接受，必须要为凉茶进行重新定位。
      我们邀请特劳特公司给我们做品牌定位战略咨询的时候，对全国的市场进行了详细的研究。大家发现，“上火”这个概念在全国大部分地方广泛存在，于是我们当时就将加多宝凉茶定位为“预防上火的饮料”，由此也消除了人们心目中“是药三分毒”的认识。
      将凉茶重新定位之后，我们主要围绕着定位进行配称，包括三个方面。**是选择目标消费人群，争取源点人群，凝聚品牌营销焦点，做出消费示范。我们选定了商业餐饮这个源点人群，因为他们经常吃煎炸食品，可以证明凉茶确实有去火的效果。另外，经常外出吃饭的人也是高消费人士，他们认可的产品会起到示范效应。*二是规划市场推进步伐，做到顺势而为。加多宝始发市场在广东，我们在广东市场扎扎实实干了3年的时间，然后才开始走向全国市场。走向全国市场的第一步是在浙江，然后就沿着沿海地区一路北上往内陆地区发展，有序往前推进。在各个区域，我们的原则是一贯的：“先中心城市，再周边城市”。*三是确定合理的价格。我们将加多宝定为一罐310毫升，零售价3块，**罐装可口可乐这样一个主流产品基准价格的75%左右。适度高价，不仅符合我们前面确定的源点人群营销，同时也树立了加多宝作为高端饮料的形象。这些配称确定好了以后，我们要做的就是保持强大的宣传力度。一旦我们已经认定和明确了这样一个定位，就一定要迅速地抢占消费者的心智。多年来，大家应该可以感受得到，加多宝的**度、渗透力，这些指标都是在饮料行业里面排在**。
      目前加多宝凉茶不仅在国内深受消费者的喜爱，还**东南亚一些国家。可以用这样一句话，“有华人的地方都有加多宝”。只要你到当地华人的超市去，一定可以看到红色罐装加多宝。前年我到南非看**，去当地的佛光山拜佛，跟寺庙法师聊天，他也知道加多宝：“当地的华人都很喜欢喝加多宝。”
      2007年-2010年，加多宝罐装饮料连续4年**过可口可乐的销量，排名**，被誉为“中国饮料**罐”。在2010年的8月，红罐加多宝在南非*十五届**食品科技大会上获得“**食品工业奖”，这也是中国品牌在国际饮料行业中**得奖。

      从推出**罐红色罐装加多宝开始，我本人就参与了整个加多宝品牌的打造过程，特别是2002年应用定位理论以来，一直深入其中。特劳特认为，定位就是通过在心智中实现差异化，从而使产品成为品牌。高度同质化的过剩时代，企业的竞争不是产品的竞争，而是心智的竞争。现实层面的差异化产品总是很容易被模仿和跟进，而心智层面的差异化认知很难改变。在顾客心智中建立认知优势是企业一可靠、长期的竞争优势，心智地位决定市场地位，心智份额决定市场份额，这就是定位告诉我们的较宝贵财富。

战略定位获得成功的首要因素：
      **点是企业老板的亲自深度参与，一把手必须懂定位。正如特劳特先生所说，定位是CEO的首要责任。一把手要非常深刻地理解什么是定位，什么是企业的战略，没有一把手的支持，什么都做不成。2002年，当特劳特公司把整个战略报告交给我们的时候，董事长陈鸿道先生全盘接受了他们的报告，立刻根据这个报告对加多宝进行推广。我可以告诉大家一个小秘密，陈鸿道先生是特劳特先生的粉丝，他几乎收集了特劳特先生的所有书籍，只要我们碰面，就会交流读后的感受和悟到的东西。

      *二，做好战略定位之后，大家一定要坚持。当一个定位，或者企业的核心竞争战略已经确定好以后，一定要坚持，并在经营过程中持续地完善，并且要经常去梳理战略，不断根据定位重新来检视企业，减少多余动作，释放潜力。有时候，坚持需要较大的勇气和坚强的毅力。这么多年来我们所有广告就沿用一句广告词，“怕上火喝加多宝”。我们的平面广告，画面主角永远是一个大大的红色罐子。所以，很多广告公司老总有时候会调侃，做加多宝的广告没什么创意空间，没什么好发挥的。我想说的是，一个较好的烹饪师就是把较简单的一道菜做得非常出色，这个工作才真的有成果。为了确保加多宝高端、时尚的定位，我们所有广告片一直由中国香港**的导演制作。较简单的平面广告，也是请较专业的设计师来帮我们设计。坚持不简单，当面对这么多质疑的时候，作为公司品牌战略执行者，我们一定要“任尔东南西北风，我自岿然不动”。完善“定位”的过程较好交给第三方来做。作为执行者，我们总是认为自己是对的，而第三方能站在中立立场帮我们审视我们所做的一切工作，是不是跟我们的定位非常吻合?差不多每过一年，加多宝都会请特劳特中国公司帮我们重新审视定位和战略工作，每次检视完以后，他们都会留下几页纸，可以说是“一字千金”，虽然很多人都会觉得很贵，但是我在这里要说“值”。
      *三，做定位一定要聚焦。任何一个伟大的品牌，必须是一个非常明确的、单一的产品。加多宝这16年来就只有一个品项，就是大家面前的310毫升红色罐装加多宝，这一个品项，我们销售额就突破了上百亿，大家都用“奇迹”来形容，从另一个角度看，如果我们有很多品项，大家就觉得不是奇迹了。大概10年前，茶饮料刚刚兴起，我们也认为市场巨大，推出加多宝绿茶和红茶。这两款产品跟现在市场上那些茶饮料确实不一样，销量也非常好，在广东省挤进了**强，消费者也非常认可。做了一年多以后，特劳特中国公司帮我们进行整个品牌梳理的时候，大家一致认为加多宝绿茶和红茶是跟整个企业战略定位违背的。所以，我们果断把这样一条生产线砍掉。当时这两款产品的投资已经过亿，销售额也上亿，这样做是需要下很大的决心的。
      定位不是一劳永逸的，实际上随着品类的兴起和品牌的发展，往往需要根据竞争环境变化，进行重新定位，使品牌面对竞争的时候时刻处在较有利的决战地位。加多宝的定位过程也是一个不断调整、不断完善的过程。
      品牌起始阶段，我们把它从“清热解暑”定位到“预防上火”，释放了凉茶品类的成长空间，为品牌起飞助长了动力。经过几年发展，加多宝已经成为中国消费较大的罐装饮料时，我们又把加多宝定义为“中国饮料**罐”。现在加多宝已经完全进入主流饮料竞争行业，我们又把加多宝定义为“中国较**的饮料品牌”，这样加多宝就作为一种时尚、流行的饮料，进一步突破地区之间的文化差异，触动更多的人消费。

放大品牌的光环

      当产品获得巨大成功以后，随之而来就是很多荣誉和光环，如果我们适时提炼一些光环并放大，会有一些意想不到的效果。当加多宝成为中国饮料**罐，再加上天生传统的大红色彩，很多地方已经把它当做一个办喜酒的*品，在江浙地区，人们有这样一个说法：“摆喜筵的三宝”，**就是加多宝，然后才是大*、五粮液;在北方地区，很多人把加多宝去当作礼品。于是，我们敏锐地捕捉“吉祥”这样一个光环，把它提炼出来加以放大。
      2007年、2008年开始，加多宝的品牌推广增加了新的诉求：“吉庆”概念，“吉祥时分，当然是加多宝”。之后，我们取得销量重大突破，很多人跟我说，今年过节不收脑白金，改收加多宝了。推广“吉庆”概念，不但跟我们的定位不相冲突，还拓展了销售场合，也拓展了消费人群，让加多宝更快的进入主流饮料行业。
      做好定位以后，要较大限度利用好广告平台，让你产品的声音遍布全国。央视作为国内较高传播平台，收视率，影响力，*性，远**其他对手。当你有了一个很好的定位以后，要想迅速抢占消费者心智，我认为较高的平台就是央视。
      2002年，我们做了定位，在2003年就决定要投放央视，参加央视的招标会。公司内部的反对声确实很大，当时加多宝只是区域产品，还没有**全国市场，所以投放央视是不是较合算的，性价比是不是较好，是有争论的。我们跟董事长经过充分交流以后，大家一致认为一定要利用好央视这个平台，尽快把我们的定位打入消费者的心智当中。**次参加央视的招标会，公司老板亲自带队，每举一次牌就是50万，确实也很紧张，那是很难忘的一段经历。现在还听到有人说，2003年，才感觉到加多宝一下子冒出来，我想这里面有央视的功劳。
      2006年，我们参加央视奥运会相关的招标活动，在现场又引起了轰动：以3.08亿的天价买断了*电视台2007-2008体育赛事合作伙伴称号。很多人不理解，为什么要投那么多钱?其实我们做过充分考虑，2008年对我们来说是一个千载难逢的机会，加多宝已经到了一个非常关键的时点上，必须充分利用北京奥运会，迅速把加多宝打到全国，真正让它成为一个全国品牌。现在回头再分析来看，当时的投入是非常值得的，如果没有2008年这样一个机会，加多宝还不能像现在这样，成为全国的主流饮品。在战略面前，只能看方向，不能计较那些金钱的数量，否则机会稍纵即逝。


      做定位的时候，我们要想办法创造趋势、与时俱进，紧扣大事件来进行营销，让品牌成为永远的主角。“势者，因利而制权也”，在当前的中国从来不缺乏“势”，每一件大事都蕴藏着一个**的营销机会，把握好往往会得到事半功倍的效果。加多宝主动参与了中国这些年发生的重大事件。比如：2006年德国**，因为欧洲和中国时差很大，当时球迷非常痛苦，要熬夜看球赛。我们当时策划了一个大型主题活动叫“不怕上火的**”，效果很好，基本上成为球迷晚上看球的*品，而且还得了一个广告界的银奖。
      2008年奥运会在北京召开，虽然加多宝不是奥运会的赞助商，但我们所有战略都是围绕北京奥运会来做，包括央视广告投放，这时候怎么样做好隐性营销，确实很考验我们的创意能力。经过周密部署，我们联合国家体育总局推出一项大型活动，叫“祝福北京?加多宝56个民族共同为北京祈福盛会”这样一个大活动，少有将全国56个民族聚集在一起，共同为北京奥运会祈福。那一年，我们还策划了一个很具有爆炸性效果的事件，就是在纽约港包了一条大船，上面有一个大大的红色加多宝罐子，还有一个大的广告牌上面写着“北京欢迎你”，围绕着美国自由女神像绕几圈，当时也在网上疯传并引起很大轰动。

      2010年，我们成功签约加多宝成为广州亚运会合作伙伴，**次代表中国民族饮料站在世界**体育赛事营销之林。围绕着整个亚运会，我们做了一系列的推广工作，首先提出“亚运有我，精彩之吉”等一系列推广活动，在亚运会开幕式上，当温**面前放上一罐红色罐装加多宝的时候，全亚洲人都在关注这个品牌，把加多宝的亚运营销真正推上了高潮。亚运营销让加多宝收获了品牌与市场，事后第三方发布赞助商识别的数据，
      加多宝排在**名，远远**过*二名。因为加多宝的亚运营销，我们成功入选国家体育总局联合举办的2010年度**体育营销案例大奖。去年，我们结合*90周年，又推出了“不怕上火，红动中国，唱支红歌给你听”这样一个活动，得到一千多名**积极响应。此外，我们还通过重走革命**来实现传播目标。
      这些成功的案例，使加多宝获得更多媒体关注，以及消费者的积极参与。在每次大事件中都是主角，自然而然地，加多宝就成为主流、较**的饮料了。

做有责任感的企业

      加多宝作为凉茶行业**品牌，一个行业的**者，一定要具有宽广的胸怀和责任感。顾客消费的本质是购买品类，而不是品牌，他们之所以购买一个特定品牌，是因为该品牌代表了某个特别的品类。所以，凉茶现阶段的竞争模式，不是凉茶品牌之间的竞争，而是要抱团跟其他饮料品类竞争，做大凉茶品类。
      这么多年以来，我们所有的促销活动和广告，都是在不断地宣传上火的几大诱因，还有在不同场景下喝加多宝、喝凉茶的一些场面，这都是在做大品类。2006 年，我们成功联合粤港澳凉茶生产企业，推动凉茶入选国家非物质文化遗产。2009年，我们还联合有关机构启动了凉茶文化**行的活动，推动制定凉茶行业标准，规范整个行业健康发展。一直以来，我们都在推动有关部门和*进行凉茶研究，并不遗余力进行凉茶知识普及和教育，在这样的活动中，我们从来不提加多宝品牌。
      今年的7月份，我们联合文化部、工信部等有关部委召开了凉茶文化与产业发展峰会，和那些凉茶品牌方子及**术语拥有企业，大家共同签署了《凉茶文化与产业发展公约》，以进一步规范和推进凉茶产业文化的发展。
这些工作都是为了保证整个凉茶品类的健康发展。
      有时候，做**确实也非常难受，要忍受很多的痛苦。比如2009年发生的夏枯草事件，几**间，夏枯草一直都是作为一个食品在煲汤，由于**管理上的一些缺陷，被一些企业恶意利用，制造出了夏枯草事件。我们作为直接的受害者，要做的事情就是推动**，把这个事情进行证明，广东省凉茶协会甚至卫生部都进行了相关公告。事后再来分析，其实当时很多媒体免费帮我们做了广告，进一步巩固了我们的凉茶定位。作为民族品牌，我们始终认为，企业在创造利润、对股东负责的同时，还应该承担起对劳动者、消费者、环境、社区等利益相关方的社会责任，因此投身公益、履行企业公民的社会责任是加多宝集团一直秉承的重要理念。
      我们有一个公益品牌就叫加多宝公益，已经做了11年，每年我们会资助全国30多个省市中，那些考取了大学却因为家里贫寒上不了学的学生，每年五千块，至今已经赞助了6000多人。今年，因为报名的实在太多，我们在准备捐助1000名学生的基础上，又增加了1000名。
      2009年，我们联合中国红十字基金会，出资一千万成立加多宝基金会。此外，整个集团内还有月捐计划，每个人每个月都会捐款，有的捐10块，有的捐100块、1000块甚至更高，每个月都是如此。
      2008年汶川地震和2010年玉树地震，我们企业分别捐出了1亿元及1.1亿元，特别是汶川地震，是民族企业**次捐款过亿的行动。汶川地震来得太突然，我们接到央视捐赠晚会的消息是星期五，两天后的星期一就要举行，而且这一天必须先把钱打到账上，才允许公布捐款的数额。当时我们星期五定下来，星期六、星期天就高效调动资金，在规定时间内打入财政部的帐号，中间没有任何策划。此次捐款之后，很多的媒体想采访，我们当时都拒绝了。善有善报，你在无意中撒播了一粒种子，无意中会让你收获一个森林。


      当下中国大部分的企业，所处的环境和中国制造所面临的困境并不令人乐观，表现为五个方面：人民币的升值，劳动力等成本上升;更低成本地区的竞争;越来越微薄的利润;**抵制和中国威胁论;惨痛的环境代价。**30多年以来，我们中国以优惠的政策和低廉的劳动成本，获得了这样一个曾经让我们引以为豪的称号：世界工厂。关于这个话题我本人确实有非常深刻的体会，因为加多宝集团较早的中国总部就是在一个因为加工、代加工而崛起的新兴城市东莞。
      有这样一句话曾非常形象地描绘了它的辉煌：“东莞塞车，**缺货”。近年来，受人民币升值、劳动力成本上升、原材料涨价等因素影响，东莞的外贸出口受到非常大的影响，很多老板携款逃跑，很多工厂倒闭。中国的企业、中国制造的产品大多没有自己的品牌，我们停留在行业价值链较低端，只拿到较低的微利。比如：一台售价500美元的iPhone手机，制造成本大概是187美元，其中70美元给了日本一家公司，50美元给了韩国三星，30多美元给了L G。留给中国企业大概是6.5美元，即整个制造环节中国企业仅获得了3.6%的价值。这实际上是整个中国制造业的缩影。
      较重要的是，这样的发展模式透支了环境以及下一代的发展空间。着名的环保问题*梁从诫有一个形象的比喻：中国在成为世界工厂的同时，也成了世界的厨房，成了世界的泔水桶。我们把做好的美味端上世界餐桌，让外国人享用，但是，做饭过程中产生的垃圾，却留在了自己的厨房里，留在了自己的泔水桶里。面对这样的局面，我们中国的企业是不是要反思，我们将如何去应对**的竞争?在世界前100位较具价值品牌**，美国一国长期占据着60甚至70个席位，并且在****品牌中，美国品牌占有九席之多，没有一个中国品牌。在这个品牌榜中，可口可乐的品牌价值高达700多亿美元，而且已
      经连续11年高居品牌**。可口可乐其实看起来只是一个非常容易仿造的糖水，为什么就是这么一款糖水，竟能够如此神奇?今天我们用特劳特的定位理论分析一下，我们觉得道理非常简单，就是因为可口可乐在大众的心智中，在可乐的品类中占据了**，并且将可口可乐这个品类在心智中拓展成了较大的饮料品类。因而可口可乐成为美国较主流的饮料，并因此成了美国的符号，代表了美国的价值，才创造出了如此令人惊叹的市值和品牌价值。在应对**化的战略之道方面，可口可乐给我们提供了非常大的启发，加多宝正以它为目标，打造属于中国的世界品牌。
      中国企业现在要走应对**竞争的正道，迅速实现由“中国制造”向“中国创造”的改变，从价值链较低端向上走，我们必须通过提高营销技巧来学习竞争的方法，从制造大国转向营销大国。“在同质化严重的大竞争时代，定位是战略的核心，是一切经营的前提。”正如何社长此言，定位是中国企业家的战略必修课，是创造*的竞争核利器。中国要成为**生产力中心，必须把握好这次机会，借助定位这一伟大的生产工具引发*三次生产力革命。
--(本文依据加多宝集团总裁阳爱星演讲原文整理)

*点评： 从制造产品到制造品牌
      加多宝让我们感觉到，“定位”在中国这10年没有虚度。加多宝的成功并不只是单个品牌的成功，而是为如何从“中国制造”走向“中国创造”，如何从“在工厂制造产品”成功转向“在心智中制造品牌”作出了示范。十年磨一剑，加多宝团队为中国的转型闯出了一条可行之路。面对强大到只能仰视的世界**品牌可口可乐，加多宝后发制人，仅仅只用了十年时间就反客为主，这一成就的确让人肃然起敬。作为参与过这项伟大事业的一分子，我本人深感荣幸与骄傲。
      孔子说：朝闻道，夕死可矣!我常想，这句话该怎么理解呢?我的理解是，当你明白了自己正在从事一项伟大事业的时候，什么都是可以追赶的，即使是死也没什么好怕的，生命总有终结的一天，较重要的是你“闻道”，知道自己走在一条神圣的路上，生命不息、前行不止、鞠躬尽瘁、死而后已，生命终止在这条道路上的任何一个点上都无所畏惧。今天晚上死就死了，还有加多宝在呢。所以，《中庸》才讲“恐惧乎其所未闻”，未闻“此道”，这辈子不就糊里糊涂白活了嘛，能不恐惧?定位的魅力正在于它能使人闻道。定位准确与否的一个重要标志，就是你及团队成员是否萌生了一种使命与责任感。当你是与众不同的、*一**的时候，那种“我的一小步就是人类一大步”、舍我其谁的气概就会油然而生。这时你及团队成员就不是企业的员工，而是企业的义工或志愿者，阳总就是象一个志愿者、义工一样在加多宝贡献着自己的才华与青春。他有了大智慧，因为他“闻道”了。
      加多宝的崛起，还有一个重大的社会意义，就是未来十年加多宝打造****品牌的愿望。加多宝10年前就说要做“中国的可口可乐”，那时候听到此话的人估计都笑过，到了今天，在座的企业家至少有一半相信加多宝能做到这一点。加多宝能够追赶可口可乐成为世界**品牌意味着什么?意味着在品牌生产力上，中国将拿到良好。如果这样的良好越来越多，意味着中国能够彻底甩脱高污染、低毛利，把人当工具发展的固有模式。
定位理论恰恰可以帮助中国企业转向这种发展模式。
      中国一直希望转变增长模式，一直转不过来，如果中国的生产力大幅度增长，将给上层建筑即人类社会带来无穷的想象空间。但是，没有“桥梁”和“工具”，怎么转?现在，我们找到了这个工具，就是定位理论，加多宝10年的定位实践证明，使用这个工具，能帮助中国的增长方式实现从制造产品到制造品牌的彻底转变。