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    【加多宝】品牌定位重生记

  • 【加多宝】品牌定位重生记
    作者:yuanhangdingwei|发布时间: 2017-06-09|203 次浏览

      从发展的历程来看,加多宝与可口可乐非常相似,原本也是一种功能型药物,在清朝1828年加多宝凉茶创始人王泽邦开第一家门店起,人们一直冠名加多宝为凉茶的始祖。加多宝已经有180多年的历史,比可口可乐早了50年;与可口可乐相比,凉茶底蕴更为深厚,渊源可以追溯到1700多年前。三国两晋时,当时道士葛洪来到岭南,从民间了解到这里气侯湿热,老百姓劳作时间长,体力消耗大,容易上火,经常吃一些特定的食物保持身体健康。于是在“阴阳平衡”、“天人合一”的道家思想下,他提炼出民间的饮食习惯,发明了凉茶,一直传承到今天,形成了一个自成体系的品类。
          同中国其他的茶品饮料一样,当西方饮料文化传到中国以后,凉茶也日渐衰落。在加多宝接手加多宝凉茶市场推广之前,除了两广(广东、广西),其他地区对加多宝凉茶仍然很陌生。我很清楚的记得,当时我们向外省客户介绍红罐加多宝的时候,大家第一反应是:啤酒还是酱油?还有北方的消费者认为,凉茶就是隔夜茶。
          1995年,我们推出第一罐凉茶,以后通过不断改良,慢慢被消费者接受。2002年以前,加多宝主要在广东地区销售,连续几年销售额稳定在一个多亿。2002年,我们运用定位理论打造加多宝品牌之后,这个文化瑰宝才真正射出耀眼光芒,加多宝才真正走向了一条高速发展之路。

    加多宝的定位历程


          在加多宝的定位历程中,首先要确定的是它的品类,即加多宝代表什么。凉茶在中华文明的发展史上已经有一千多年历史,而且加多宝这一百多年以来,一直是凉茶代表,我们及时明确了加多宝属于凉茶的品类。凉茶是一个很有区域性特征的产品,虽然加多宝代表凉茶,但是不容易在全国形成认知和接受,必须要为凉茶进行重新定位。
          我们邀请特劳特公司给我们做品牌定位战略咨询的时候,对全国的市场进行了详细的研究。大家发现,“上火”这个概念在全国大部分地方广泛存在,于是我们当时就将加多宝凉茶定位为“预防上火的饮料”,由此也消除了人们心目中“是药三分毒”的认识。
          将凉茶重新定位之后,我们主要围绕着定位进行配称,包括三个方面。第一是选择目标消费人群,争取源点人群,凝聚品牌营销焦点,做出消费示范。我们选定了商业餐饮这个源点人群,因为他们经常吃煎炸食品,可以证明凉茶确实有去火的效果。另外,经常外出吃饭的人也是高消费人士,他们认可的产品会起到示范效应。第二是规划市场推进步伐,做到顺势而为。加多宝始发市场在广东,我们在广东市场扎扎实实干了3年的时间,然后才开始走向全国市场。走向全国市场的第一步是在浙江,然后就沿着沿海地区一路北上往内陆地区发展,有序往前推进。在各个区域,我们的原则是一贯的:“先中心城市,再周边城市”。第三是确定合理的价格。我们将加多宝定为一罐310毫升,零售价3块,高于罐装可口可乐这样一个主流产品基准价格的75%左右。适度高价,不仅符合我们前面确定的源点人群营销,同时也树立了加多宝作为高端饮料的形象。这些配称确定好了以后,我们要做的就是保持强大的宣传力度。一旦我们已经认定和明确了这样一个定位,就一定要迅速地抢占消费者的心智。多年来,大家应该可以感受得到,加多宝的知名度、渗透力,这些指标都是在饮料行业里面排在前列。
          目前加多宝凉茶不仅在国内深受消费者的喜爱,还远销东南亚一些国家。可以用这样一句话,“有华人的地方都有加多宝”。只要你到当地华人的超市去,一定可以看到红色罐装加多宝。前年我到南非看世界杯,去当地的佛光山拜佛,跟寺庙法师聊天,他也知道加多宝:“当地的华人都很喜欢喝加多宝。”
          2007年-2010年,加多宝罐装饮料连续4年超过可口可乐的销量,排名第一,被誉为“中国饮料第一罐”。在2010年的8月,红罐加多宝在南非第十五届全球食品科技大会上获得“全球食品工业奖”,这也是中国品牌在国际饮料行业中首次得奖。

    加多宝为什么能成功?

          从推出第一罐红色罐装加多宝开始,我本人就参与了整个加多宝品牌的打造过程,特别是2002年应用定位理论以来,一直深入其中。特劳特认为,定位就是通过在心智中实现差异化,从而使产品成为品牌。高度同质化的过剩时代,企业的竞争不是产品的竞争,而是心智的竞争。现实层面的差异化产品总是很容易被模仿和跟进,而心智层面的差异化认知很难改变。在顾客心智中建立认知优势是企业一可靠、长期的竞争优势,心智地位决定市场地位,心智份额决定市场份额,这就是定位告诉我们的宝贵财富。

    战略定位获得成功的首要因素:
          第一点是企业老板的亲自深度参与,一把手必须懂定位。正如特劳特先生所说,定位是CEO的首要责任。一把手要非常深刻地理解什么是定位,什么是企业的战略,没有一把手的支持,什么都做不成。2002年,当特劳特公司把整个战略报告交给我们的时候,董事长陈鸿道先生全盘接受了他们的报告,立刻根据这个报告对加多宝进行推广。我可以告诉大家一个小秘密,陈鸿道先生是特劳特先生的粉丝,他几乎收集了特劳特先生的所有书籍,只要我们碰面,就会交流读后的感受和悟到的东西。

          第二,做好战略定位之后,大家一定要坚持。当一个定位,或者企业的核心竞争战略已经确定好以后,一定要坚持,并在经营过程中持续地完善,并且要经常去梳理战略,不断根据定位重新来检视企业,减少多余动作,释放潜力。有时候,坚持需要极大的勇气和坚强的毅力。这么多年来我们所有广告就沿用一句广告词,“怕上火喝加多宝”。我们的平面广告,画面主角永远是一个大大的红色罐子。所以,很多广告公司老总有时候会调侃,做加多宝的广告没什么创意空间,没什么好发挥的。我想说的是,一个好的烹饪师就是把简单的一道菜做得非常出色,这个工作才真的有成果。为了确保加多宝高端、时尚的定位,我们所有广告片一直由香港高级的导演制作。简单的平面广告,也是请专业的设计师来帮我们设计。坚持不简单,当面对这么多质疑的时候,作为公司品牌战略执行者,我们一定要“任尔东南西北风,我自岿然不动”。完善“定位”的过程好交给第三方来做。作为执行者,我们总是认为自己是对的,而第三方能站在中立立场帮我们审视我们所做的一切工作,是不是跟我们的定位非常吻合?差不多每过一年,加多宝都会请特劳特中国公司帮我们重新审视定位和战略工作,每次检视完以后,他们都会留下几页纸,可以说是“一字千金”,虽然很多人都会觉得很贵,但是我在这里要说“值”。
          第三,做定位一定要聚焦。任何一个伟大的品牌,必须是一个非常明确的、单一的产品。加多宝这16年来就只有一个品项,就是大家面前的310毫升红色罐装加多宝,这一个品项,我们销售额就突破了上百亿,大家都用“奇迹”来形容,从另一个角度看,如果我们有很多品项,大家就觉得不是奇迹了。大概10年前,茶饮料刚刚兴起,我们也认为市场巨大,推出加多宝绿茶和红茶。这两款产品跟现在市场上那些茶饮料确实不一样,销量也非常好,在广东省挤进了前三强,消费者也非常认可。做了一年多以后,特劳特中国公司帮我们进行整个品牌梳理的时候,大家一致认为加多宝绿茶和红茶是跟整个企业战略定位违背的。所以,我们果断把这样一条生产线砍掉。当时这两款产品的投资已经过亿,销售额也上亿,这样做是需要下很大的决心的。
          定位不是一劳永逸的,实际上随着品类的兴起和品牌的发展,往往需要根据竞争环境变化,进行重新定位,使品牌面对竞争的时候时刻处在有利的决战地位。加多宝的定位过程也是一个不断调整、不断完善的过程。
          品牌起始阶段,我们把它从“清热解暑”定位到“预防上火”,释放了凉茶品类的成长空间,为品牌起飞助长了动力。经过几年发展,加多宝已经成为中国消费大的罐装饮料时,我们又把加多宝定义为“中国饮料第一罐”。现在加多宝已经完全进入主流饮料竞争行业,我们又把加多宝定义为“中国畅销的饮料品牌”,这样加多宝就作为一种时尚、流行的饮料,进一步突破地区之间的文化差异,触动更多的人消费。

    放大品牌的光环

          当产品获得巨大成功以后,随之而来就是很多荣誉和光环,如果我们适时提炼一些光环并放大,会有一些意想不到的效果。当加多宝成为中国饮料第一罐,再加上天生传统的大红色彩,很多地方已经把它当做一个办喜酒的必备品,在江浙地区,人们有这样一个说法:“摆喜筵的三宝”,第一就是加多宝,然后才是大中华、五粮液;在北方地区,很多人把加多宝去当作礼品。于是,我们敏锐地捕捉“吉祥”这样一个光环,把它提炼出来加以放大。
          2007年、2008年开始,加多宝的品牌推广增加了新的诉求:“吉庆”概念,“吉祥时分,当然是加多宝”。之后,我们取得销量重大突破,很多人跟我说,今年过节不收脑白金,改收加多宝了。推广“吉庆”概念,不但跟我们的定位不相冲突,还拓展了销售场合,也拓展了消费人群,让加多宝更快的进入主流饮料行业。
          做好定位以后,要大限度利用好广告平台,让你产品的声音遍布全国。央视作为国内高传播平台,收视率,影响力,权威性,远高于其他对手。当你有了一个很好的定位以后,要想迅速抢占消费者心智,我认为高的平台就是央视。
          2002年,我们做了定位,在2003年就决定要投放央视,参加央视的招标会。公司内部的反对声确实很大,当时加多宝只是区域产品,还没有占领全国市场,所以投放央视是不是合算的,性价比是不是好,是有争论的。我们跟董事长经过充分交流以后,大家一致认为一定要利用好央视这个平台,尽快把我们的定位打入消费者的心智当中。第一次参加央视的招标会,公司老板亲自带队,每举一次牌就是50万,确实也很紧张,那是很难忘的一段经历。现在还听到有人说,2003年,才感觉到加多宝一下子冒出来,我想这里面有央视的功劳。
          2006年,我们参加央视奥运会相关的招标活动,在现场又引起了轰动:以3.08亿的天价买断了中央电视台2007-2008体育赛事合作伙伴称号。很多人不理解,为什么要投那么多钱?其实我们做过充分考虑,2008年对我们来说是一个千载难逢的机会,加多宝已经到了一个非常关键的时点上,必须充分利用北京奥运会,迅速把加多宝打到全国,真正让它成为一个全国品牌。现在回头再分析来看,当时的投入是非常值得的,如果没有2008年这样一个机会,加多宝还不能像现在这样,成为全国的主流饮品。在战略面前,只能看方向,不能计较那些金钱的数量,否则机会稍纵即逝。

    紧扣大势,参与重大事件

          做定位的时候,我们要想办法创造趋势、与时俱进,紧扣大事件来进行营销,让品牌成为永远的主角。“势者,因利而制权也”,在当前的中国从来不缺乏“势”,每一件大事都蕴藏着一个绝佳的营销机会,把握好往往会得到事半功倍的效果。加多宝主动参与了中国这些年发生的重大事件。比如:2006年德国世界杯,因为欧洲和中国时差很大,当时球迷非常痛苦,要熬夜看球赛。我们当时策划了一个大型主题活动叫“不怕上火的世界杯”,效果很好,基本上成为球迷晚上看球的必备品,而且还得了一个广告界的银奖。
          2008年奥运会在北京召开,虽然加多宝不是奥运会的赞助商,但我们所有战略都是围绕北京奥运会来做,包括央视广告投放,这时候怎么样做好隐性营销,确实很考验我们的创意能力。经过周密部署,我们联合国家体育总局推出一项大型活动,叫“祝福北京?加多宝56个民族共同为北京祈福盛会”这样一个大活动,少有将全国56个民族聚集在一起,共同为北京奥运会祈福。那一年,我们还策划了一个很具有爆炸性效果的事件,就是在纽约港包了一条大船,上面有一个大大的红色加多宝罐子,还有一个大的广告牌上面写着“北京欢迎你”,围绕着美国自由女神像绕几圈,当时也在网上疯传并引起很大轰动。

          2010年,我们成功签约加多宝成为广州亚运会合作伙伴,第一次代表中国民族饮料站在世界高级体育赛事营销之林。围绕着整个亚运会,我们做了一系列的推广工作,首先提出“亚运有我,精彩之吉”等一系列推广活动,在亚运会开幕式上,当温总理面前放上一罐红色罐装加多宝的时候,全亚洲人都在关注这个品牌,把加多宝的亚运营销真正推上了高潮。亚运营销让加多宝收获了品牌与市场,事后第三方发布赞助商识别的数据,
          加多宝排在第一名,远远超过第二名。因为加多宝的亚运营销,我们成功入选国家体育总局联合举办的2010年度十大体育营销案例大奖。去年,我们结合建党90周年,又推出了“不怕上火,红动中国,唱支红歌给你听”这样一个活动,得到一千多名明星积极响应。此外,我们还通过重走革命圣地来实现传播目标。
          这些成功的案例,使加多宝获得更多媒体关注,以及消费者的积极参与。在每次大事件中都是主角,自然而然地,加多宝就成为主流、畅销的饮料了。


    做有责任感的企业

          加多宝作为凉茶行业品牌,一个行业的领导者,一定要具有宽广的胸怀和责任感。顾客消费的本质是购买品类,而不是品牌,他们之所以购买一个特定品牌,是因为该品牌代表了某个特别的品类。所以,凉茶现阶段的竞争模式,不是凉茶品牌之间的竞争,而是要抱团跟其他饮料品类竞争,做大凉茶品类。
          这么多年以来,我们所有的促销活动和广告,都是在不断地宣传上火的几大诱因,还有在不同场景下喝加多宝、喝凉茶的一些场面,这都是在做大品类。2006 年,我们成功联合粤港澳凉茶生产企业,推动凉茶入选国家非物质文化遗产。2009年,我们还联合有关机构启动了凉茶文化全球行的活动,推动制定凉茶行业标准,规范整个行业健康发展。一直以来,我们都在推动有关部门和专家进行凉茶研究,并不遗余力进行凉茶知识普及和教育,在这样的活动中,我们从来不提加多宝品牌。
          今年的7月份,我们联合文化部、工信部等有关部委召开了凉茶文化与产业发展峰会,和那些凉茶品牌方子及专用术语拥有企业,大家共同签署了《凉茶文化与产业发展公约》,以进一步规范和推进凉茶产业文化的发展。
    这些工作都是为了保证整个凉茶品类的健康发展。
          有时候,做老大确实也非常难受,要忍受很多的痛苦。比如2009年发生的夏枯草事件,几百年间,夏枯草一直都是作为一个食品在煲汤,由于政府管理上的一些缺陷,被一些企业恶意利用,制造出了夏枯草事件。我们作为直接的受害者,要做的事情就是推动政府,把这个事情进行证明,广东省凉茶协会甚至卫生部都进行了相关公告。事后再来分析,其实当时很多媒体免费帮我们做了广告,进一步巩固了我们的凉茶定位。作为民族品牌,我们始终认为,企业在创造利润、对股东负责的同时,还应该承担起对劳动者、消费者、环境、社区等利益相关方的社会责任,因此投身公益、履行企业公民的社会责任是加多宝集团一直秉承的重要理念。
          我们有一个公益品牌就叫加多宝公益,已经做了11年,每年我们会资助全国30多个省市中,那些考取了大学却因为家里贫寒上不了学的学生,每年五千块,至今已经赞助了6000多人。今年,因为报名的实在太多,我们在准备捐助1000名学生的基础上,又增加了1000名。
          2009年,我们联合中国红十字基金会,出资一千万成立加多宝基金会。此外,整个集团内还有月捐计划,每个人每个月都会捐款,有的捐10块,有的捐100块、1000块甚至更高,每个月都是如此。
          2008年汶川地震和2010年玉树地震,我们企业分别捐出了1亿元及1.1亿元,特别是汶川地震,是民族企业第一次捐款过亿的行动。汶川地震来得太突然,我们接到央视捐赠晚会的消息是星期五,两天后的星期一就要举行,而且这一天必须先把钱打到账上,才允许公布捐款的数额。当时我们星期五定下来,星期六、星期天就高效调动资金,在规定时间内打入财政部的帐号,中间没有任何策划。此次捐款之后,很多的媒体想采访,我们当时都拒绝了。善有善报,你在无意中撒播了一粒种子,无意中会让你收获一个森林。

    在心智中打造中国品牌

          当下中国大部分的企业,所处的环境和中国制造所面临的困境并不令人乐观,表现为五个方面:人民币的升值,劳动力等成本上升;更低成本地区的竞争;越来越微薄的利润;全球抵制和中国威胁论;惨痛的环境代价。改革开放30多年以来,我们中国以优惠的政策和低廉的劳动成本,获得了这样一个曾经让我们引以为豪的称号:世界工厂。关于这个话题我本人确实有非常深刻的体会,因为加多宝集团早的中国总部就是在一个因为加工、代加工而崛起的新兴城市东莞。
          有这样一句话曾非常形象地描绘了它的辉煌:“东莞塞车,全球缺货”。近年来,受人民币升值、劳动力成本上升、原材料涨价等因素影响,东莞的外贸出口受到非常大的影响,很多老板携款逃跑,很多工厂倒闭。中国的企业、中国制造的产品大多没有自己的品牌,我们停留在行业价值链低端,只拿到极低的微利。比如:一台售价500美元的iPhone手机,制造成本大概是187美元,其中70美元给了日本一家公司,50美元给了韩国三星,30多美元给了L G。留给中国企业大概是6.5美元,即整个制造环节中国企业仅获得了3.6%的价值。这实际上是整个中国制造业的缩影。
          重要的是,这样的发展模式透支了环境以及下一代的发展空间。着名的环保问题专家梁从诫有一个形象的比喻:中国在成为世界工厂的同时,也成了世界的厨房,成了世界的泔水桶。我们把做好的美味端上世界餐桌,让外国人享用,但是,做饭过程中产生的垃圾,却留在了自己的厨房里,留在了自己的泔水桶里。面对这样的局面,我们中国的企业是不是要反思,我们将如何去应对全球的竞争?在世界前100位具价值品牌榜上,美国一国长期占据着60甚至70个席位,并且在全球十大品牌中,美国品牌占有九席之多,没有一个中国品牌。在这个品牌榜中,可口可乐的品牌价值高达700多亿美元,而且已
          经连续11年高居品牌榜首。可口可乐其实看起来只是一个非常容易仿造的糖水,为什么就是这么一款糖水,竟能够如此神奇?今天我们用特劳特的定位理论分析一下,我们觉得道理非常简单,就是因为可口可乐在大众的心智中,在可乐的品类中占据了首位,并且将可口可乐这个品类在心智中拓展成了大的饮料品类。因而可口可乐成为美国主流的饮料,并因此成了美国的符号,代表了美国的价值,才创造出了如此令人惊叹的市值和品牌价值。在应对全球化的战略之道方面,可口可乐给我们提供了非常大的启发,加多宝正以它为目标,打造属于中国的世界品牌。
          中国企业现在要走应对全球竞争的正道,迅速实现由“中国制造”向“中国创造”的改变,从价值链低端向上走,我们必须通过提高营销技巧来学习竞争的方法,从制造大国转向营销大国。“在同质化严重的大竞争时代,定位是战略的核心,是一切经营的前提。”正如何社长此言,定位是中国企业家的战略必修课,是创造高利润的竞争核利器。中国要成为全球生产力中心,必须把握好这次机会,借助定位这一伟大的生产工具引发第三次生产力革命。
    --(本文依据加多宝集团总裁阳爱星演讲原文整理)

    专家点评: 从制造产品到制造品牌
          加多宝让我们感觉到,“定位”在中国这10年没有虚度。加多宝的成功并不只是单个品牌的成功,而是为如何从“中国制造”走向“中国创造”,如何从“在工厂制造产品”成功转向“在心智中制造品牌”作出了示范。十年磨一剑,加多宝团队为中国的转型闯出了一条可行之路。面对强大到只能仰视的世界品牌可口可乐,加多宝后发制人,仅仅只用了十年时间就反客为主,这一成就的确让人肃然起敬。作为参与过这项伟大事业的一分子,我本人深感荣幸与骄傲。
          孔子说:朝闻道,夕死可矣!我常想,这句话该怎么理解呢?我的理解是,当你明白了自己正在从事一项伟大事业的时候,什么都是可以超越的,即使是死也没什么好怕的,生命总有终结的一天,重要的是你“闻道”,知道自己走在一条神圣的路上,生命不息、前行不止、鞠躬尽瘁、死而后已,生命终止在这条道路上的任何一个点上都无所畏惧。今天晚上死就死了,还有加多宝在呢。所以,《中庸》才讲“恐惧乎其所未闻”,未闻“此道”,这辈子不就糊里糊涂白活了嘛,能不恐惧?定位的魅力正在于它能使人闻道。定位准确与否的一个重要标志,就是你及团队成员是否萌生了一种使命与责任感。当你是与众不同的、少有的时候,那种“我的一小步就是人类一大步”、舍我其谁的气概就会油然而生。这时你及团队成员就不是企业的员工,而是企业的义工或志愿者,阳总就是象一个志愿者、义工一样在加多宝贡献着自己的才华与青春。他有了大智慧,因为他“闻道”了。
          加多宝的崛起,还有一个重大的社会意义,就是未来十年加多宝打造全球品牌的愿望。加多宝10年前就说要做“中国的可口可乐”,那时候听到此话的人估计都笑过,到了今天,在座的企业家至少有一半相信加多宝能做到这一点。加多宝能够超越可口可乐成为世界品牌意味着什么?意味着在品牌生产力上,中国将拿到优秀。如果这样的优秀越来越多,意味着中国能够甩脱高污染、低毛利,把人当工具发展的固有模式。
    定位理论恰恰可以帮助中国企业转向这种发展模式。
          中国一直希望转变增长模式,一直转不过来,如果中国的生产力大幅度增长,将给上层建筑即人类社会带来无穷的想象空间。但是,没有“桥梁”和“工具”,怎么转?现在,我们找到了这个工具,就是定位理论,加多宝10年的定位实践证明,使用这个工具,能帮助中国的增长方式实现从制造产品到制造品牌的转变。